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原太子奶集团董事会主席总裁李途纯出让太子奶全部股权
来源:http://www.er3d.cn 责任编辑:尊龙d88 更新日期:2019-07-16 08:48
最近,吴长江要回归自己一手创立的雷士照明的闹剧,已成为舆论界的焦点。 回归路之难,恐怕已远远超出了吴长江的预想,也似乎成为了一则笑话。不过,透过笑话的背后却折射出一个严肃的问题与现象:有能力的民营企业家们,在发展到一定阶段后,由于急于做强做

  最近,吴长江要回归自己一手创立的雷士照明的闹剧,已成为舆论界的焦点。

  回归路之难,恐怕已远远超出了吴长江的预想,也似乎成为了一则笑话。不过,透过“笑话的背后”却折射出一个严肃的问题与现象:有能力的民营企业家们,在发展到一定阶段后,由于急于“做强做大”,特别需要引进“实力与经验俱强”的外资作为战略投资者,经过或长或短的蜜月期后,他们与战略投资者,在企业发展、公司管理等方面产生冲突,以至于企业与股东们大受伤害,完全违背了引进资本以快速发展的初衷。

  “谁要赶我走也不可能!”此前不久,雷士照明前董事长吴长江接受媒体采访时表示,作为大股东,作为创立者,他回归雷士照明似乎没有任何障碍。

  吴长江对于自己的回归之路之所以信心满满,除了他的股东与创业者身份外,还因为他得到了众多经销商的“力挺”。甚至有的经销商与现在的大股东赛富亚洲基金阎焱叫板:“只要吴长江能回来,其他都好说。”

  然而,直到7月31日,吴长江的回归之路依然迷离。

  2010年5月20日,雷士照明在香港联交所主板成功上市,并连续两年成为香港证券交易市场业绩表现最好的企业。虽然处于经济危机时期,雷士照明2011年业绩仍高速增长25%达到5.9亿美元。

  然而,现在由于内斗频频,外界已对雷士照明的前景产生了质疑。其股价一路下跌,目前已只有1.41港元。造成雷士照明当前困境的,当然是吴长江与外资战略投资者之间矛盾冲突的不断升级。

  雷士照明于1998年创立,在吴长江的带领下,短短十余年间,雷士照明迅速成长为行业龙头,产品涉及商业、建筑、办公、光源电器、家具和电工等多个领域。2005年,吴长江支付共同创始人杜刚、胡永宏两人共计1.6亿元,取得公司100%股权。随后,由于资金紧张与发展需要,吴长江出售雷士55.5万股股票(占股35.71%)与软银赛富(后改名赛富亚洲基金),获取2200万美元融资。由于需要大量资金收购企业,及“优化股东结构”,2008年8月,雷士照明引进高盛,高盛付出3655万美元,占股9.39%,软银赛富增资1000万美元。2011年7月,施耐德作为战略投资方入股雷士照明,斥资12.75亿港元,以每股4.42港元的对价获得雷士照明9.13%的股份。

  然而,有了钱的雷士照明却开始陷入一系列的争斗中。

  私下签订总部搬迁协议、绕开董事会收购、关联交易、进军家居领域没有获得董事会通过……吴长江与外资股东的一系列矛盾不断积累,最后赛富亚洲基金、高盛等联手,通过董事会逼迫吴长江“下课”。

  无独有偶。回顾改革开放以来的民营企业发展史,其实类似雷士照明今天的内斗,曾在中国众多民营企业中普遍上演。

  最近的经典案例,当属娃哈哈董事长宗庆后与法国达能集团之间的争斗,国美电器大股东黄光裕与贝恩资本之间的是是非非同样引人注目。而太子奶VS高盛、英联和摩根士丹利的结果是:因赌输对赌协议,原太子奶集团董事会主席、总裁李途纯出让太子奶全部股权,控制权变更。红孩子VS凯鹏华盈、北极光、NEA也没有好结果:因投资方与创始人发生战略分歧,创始人李阳被迫出走。

  民营企业与外来资本之间矛盾不断,这究竟怎么了?如何破解民营企业的这种发展之痛?

  “表面上看,吴长江与赛富亚洲基金、高盛等外资之间的斗争,是资本与创业者个人之间关于公司发展以及互相之间的利益争斗,但透过表面,我们要看到一个事实,就是民营企业发展到一定程度后,自身的转型之痛。”南京大学商学院教授宋颂兴在接受《国际金融报》记者采访时表示,雷士照明的内部斗争看似偶然,实际上却存在着一种必然的趋势。

  “雷士照明等许多企业的发展案例说明,企业发展到一定程度,公司转型是一般规律,不论是否是家族企业,企业转型一般要求所有权和管理权的分离,转型好,公司就会上一个台阶,发展更好;转型不好,就有很多失败的案例。”宋颂兴表示,采用现代化的公司管理制度,遵循契约精神,才能使民营企业适应市场规律,实现长远的发展。也只有这样,才会在最大程度上避免创业者与战略资本之间的矛盾,实现共赢。

  “雷士照明的内斗体现了民营企业的转型之痛。”东南大学法学院律师张马林接受《国际金融报》记者采访时表示,吴长江的“悲惨遭遇”不能全怪外资股东,因为对高盛这些外资股东来说,如何保证雷士照明的盈利与风险控制才是最重要的,在他们看来,只有现代化的管理、只有遵守董事会的决议,才是保证公司规范运营、确保盈利的前提。他表示,既然吴长江引进了这些外资,那么其就要改变以前草莽式的管理模式,接受现代企业管理制度。

  “中国民营企业普遍与外资之间存在矛盾和冲突,一方面是在利益分配与发展模式上产生了分歧;另一方面也说明,中国民营企业的创业者、管理团队,在建立现代企业管理制度方面存在问题。”北京一知名咨询企业高级经理王先生认为,雷士照明最近的内斗具有典型意义,它反映了我国许多民营企业发展所面临的瓶颈问题:不仅是吴长江可能需要面对转型之痛,雷士照明的管理团队,以及它的经销商,都将面临如何适应企业发展到新阶段的转型挑战。

  他认为,中国民营企业要进一步做强做大,实现可持续发展,最重要的是建立现代企业管理制度,而“这种转型之痛,再痛苦也必须经历,也必须克服”。

  最近,吴长江要回归自己一手创立的雷士照明的闹剧,已成为舆论界的焦点。

  回归路之难,恐怕已远远超出了吴长江的预想,也似乎成为了一则笑话。不过,透过“笑话的背后”却折射出一个严肃的问题与现象:有能力的民营企业家们,在发展到一定阶段后,由于急于“做强做大”,特别需要引进“实力与经验俱强”的外资作为战略投资者,经过或长或短的蜜月期后,他们与战略投资者,在企业发展、公司管理等方面产生冲突,以至于企业与股东们大受伤害,完全违背了引进资本以快速发展的初衷。

  “谁要赶我走也不可能!”此前不久,雷士照明前董事长吴长江接受媒体采访时表示,作为大股东,作为创立者,他回归雷士照明似乎没有任何障碍。

  吴长江对于自己的回归之路之所以信心满满,除了他的股东与创业者身份外,还因为他得到了众多经销商的“力挺”。甚至有的经销商与现在的大股东赛富亚洲基金阎焱叫板:“只要吴长江能回来,其他都好说。”

  然而,直到7月31日,吴长江的回归之路依然迷离。

  2010年5月20日,雷士照明在香港联交所主板成功上市,并连续两年成为香港证券交易市场业绩表现最好的企业。虽然处于经济危机时期,雷士照明2011年业绩仍高速增长25%达到5.9亿美元。

  然而,现在由于内斗频频,外界已对雷士照明的前景产生了质疑。其股价一路下跌,目前已只有1.41港元。造成雷士照明当前困境的,当然是吴长江与外资战略投资者之间矛盾冲突的不断升级。

  雷士照明于1998年创立,在吴长江的带领下,短短十余年间,雷士照明迅速成长为行业龙头,产品涉及商业、建筑、办公、光源电器、家具和电工等多个领域。2005年,吴长江支付共同创始人杜刚、胡永宏两人共计1.6亿元,取得公司100%股权。随后,由于资金紧张与发展需要,吴长江出售雷士55.5万股股票(占股35.71%)与软银赛富(后改名赛富亚洲基金),获取2200万美元融资。由于需要大量资金收购企业,及“优化股东结构”,2008年8月,雷士照明引进高盛,高盛付出3655万美元,占股9.39%,软银赛富增资1000万美元。2011年7月,施耐德作为战略投资方入股雷士照明,斥资12.75亿港元,以每股4.42港元的对价获得雷士照明9.13%的股份。

  然而,有了钱的雷士照明却开始陷入一系列的争斗中。

  私下签订总部搬迁协议、绕开董事会收购、关联交易、进军家居领域没有获得董事会通过……吴长江与外资股东的一系列矛盾不断积累,最后赛富亚洲基金、高盛等联手,通过董事会逼迫吴长江“下课”。

  无独有偶。回顾改革开放以来的民营企业发展史,其实类似雷士照明今天的内斗,曾在中国众多民营企业中普遍上演。

  最近的经典案例,当属娃哈哈董事长宗庆后与法国达能集团之间的争斗,国美电器大股东黄光裕与贝恩资本之间的是是非非同样引人注目。而太子奶VS高盛、英联和摩根士丹利的结果是:因赌输对赌协议,原太子奶集团董事会主席、总裁李途纯出让太子奶全部股权,控制权变更。红孩子VS凯鹏华盈、北极光、NEA也没有好结果:因投资方与创始人发生战略分歧,创始人李阳被迫出走。

  民营企业与外来资本之间矛盾不断,这究竟怎么了?如何破解民营企业的这种发展之痛?

  “表面上看,吴长江与赛富亚洲基金、高盛等外资之间的斗争,是资本与创业者个人之间关于公司发展以及互相之间的利益争斗,但透过表面,我们要看到一个事实,就是民营企业发展到一定程度后,自身的转型之痛。”南京大学商学院教授宋颂兴在接受《国际金融报》记者采访时表示,雷士照明的内部斗争看似偶然,实际上却存在着一种必然的趋势。

  “雷士照明等许多企业的发展案例说明,企业发展到一定程度,公司转型是一般规律,不论是否是家族企业,企业转型一般要求所有权和管理权的分离,转型好,公司就会上一个台阶,发展更好;转型不好,就有很多失败的案例。”宋颂兴表示,采用现代化的公司管理制度,遵循契约精神,才能使民营企业适应市场规律,实现长远的发展。也只有这样,才会在最大程度上避免创业者与战略资本之间的矛盾,实现共赢。

  “雷士照明的内斗体现了民营企业的转型之痛。”东南大学法学院律师张马林接受《国际金融报》记者采访时表示,吴长江的“悲惨遭遇”不能全怪外资股东,因为对高盛这些外资股东来说,如何保证雷士照明的盈利与风险控制才是最重要的,在他们看来,只有现代化的管理、只有遵守董事会的决议,才是保证公司规范运营、确保盈利的前提。他表示,既然吴长江引进了这些外资,那么其就要改变以前草莽式的管理模式,接受现代企业管理制度。

  “中国民营企业普遍与外资之间存在矛盾和冲突,一方面是在利益分配与发展模式上产生了分歧;另一方面也说明,中国民营企业的创业者、管理团队,在建立现代企业管理制度方面存在问题。”北京一知名咨询企业高级经理王先生认为,雷士照明最近的内斗具有典型意义,它反映了我国许多民营企业发展所面临的瓶颈问题:不仅是吴长江可能需要面对转型之痛,雷士照明的管理团队,以及它的经销商,都将面临如何适应企业发展到新阶段的转型挑战。

  他认为,中国民营企业要进一步做强做大,实现可持续发展,最重要的是建立现代企业管理制度,而“这种转型之痛,再痛苦也必须经历,也必须克服”。

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